NIM : 100502176
IMPLEMENTASI STRATEGI ANALISIS SWOT DALAM KEUNGGULAN KOMPETITIF SUMBER DAYA MANUSIA
BAB I
MOTIVASI
Motivasi adalah proses di mana usaha seseorang diberi energy, diarahkan, dan berkelanjutan menuju tercapainya suatu tujuan.
TEORI – TEORI AWAL TENTANG MOTIVASI
1.1 Teori hirarki kebutuhan Maslow
Teori ini menyatakan bahwa setiap orang terdapat sebuah hirarki dari lima kebutuhan, yaitu :
1. Kebutuhan fisiologis (physiological needs)
kebutuhan seseorang akan makanan, minuman, tempat berteduh, seks, dan kebutuhan fisik lainnya.
2. Kebutuhan keamanan (safety needs)
kebutuhan seseorang akan keamanan dan perlindungan dari kejahatan fisik dan emosional.
3. Kebutuhan sosial (social needs)
kebutuhan seseorang akan kasih saying, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan.
4. Kebutuhan penghargaan (esteem needs)
kebutuhan seseorang akan faktor-faktor internal, seperti harga diri, otonomi, dan prestasi, serta faktor-faktor eksternal, seperti status, pengakuan, dan perhatian.
5. Kebutuhan aktualisasi diri ( self-actualization needs)
kebutuhan seseorang untuk mampu menjadi apa yang ia inginkan.
1.2 Rumusan Masalah
Yang menjadi perumusan masalah dalam pembahasan ini adalah bagaimana mengimplementasikan strategi analisis SWOT dalam keunggulan kompetitif melalui Sumber Daya Manusia
1.3 Tujuan Penulisan
1.3.1 Tujuan umum
Untuk mengetahui bagaimana implementasi strategi analisis swot dalam keunggulan kompetitif melalui sumber daya manusia.
1.3.2 Tujuan khusus
· Untuk mengetahui bagaimana mengidentifikasi peluang dan ancaman lingkungan
· Untuk mengetahui bagaimana kekuatan dan kelemahan internal
· Untuk mengetahui keterampilan yang diperlukan untuk kemampuan kompetitif MSDM
1.4 Ruang Lingkup
Permasalahan yang dikaji dalam Karya Tulis Ilmiah ini terbagi atas dua bagian, yaitu:
1. Keunggulan kompetitif Sumber Daya manusia
2. MSDM dan implementasi strategi (analisis swot)
BAB II
IMPLEMENTASI STRATEGI (ANALISIS SWOT) DALAM KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SUMBER DAYA MANUSIA
2.1. Keunggulan Kompetitif Melalui Sumber Daya Manusia
2.1.1 Apakah Keunggulan Kompetitif itu ?
Keunggulan kompetitif adalah kemampuan perusahaan untuk memformulasikan strategi pencapaian peluang profit melalui maksimisasi penerimaan dari investasi yang dilakukan.
Menurut Tangkilisan (2003) :
“Keunggulan Kompetitif adalah merujuk pada kemampuan sebuah organisasi untuk memformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu posisi yang menguntungkan berkaitan dengan perusahaan lainnya. Keunggulan Kompetitif muncul bila pelanggan merasa bahwa mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan sebuah organisasi pesaingnya”.
Kemudian di dalam Kamus Bahasa Indonesia dinyatakan bahwa: “keunggulan kompetitif bersifat kompetisi dan bersifat persaingan.” Badudu-Zain (1994).
“Keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah kemampuan perusahaan untuk bekerja dalam satu atau lebih cara yang tidak dapat atau tidak akan disamain oleh pesaing.” kotler dan keller (2009:301)
2.1.2 Prinsip Keunggulan Kompetitif
“Produk yang memiliki keunggulan kompetitif tinggi akan memiliki tingkat kesuksesan yang lebih tinggi, memperoleh market share yang lebih besar, memiliki profit yang lebih tinggi dan target pencapaian penjualan dan profit lebih mudah tercapai.” Cooper (1994)
Ada dua prinsip pokok yang perlu dimiliki perusahaan untuk meraih keunggulan kompetitif yaitu adanya nilai pandang pelanggan dan keunikan produk.
1. Nilai pelanggan
Keunggulan kompetitif akan terjadi apabila terdapat pandangan pelanggan bahwa mereka memperoleh nilai tertentu dari transaksi ekonomi dengan perusahaan tersebut. Untuk itu syaratnya adalah semua karyawan perusahaan harus fokus pada kebutuhan dan harapan pelanggan. Hal ini akan terwujud bila pelanggan dilibatkan dalam merancang proses memproduksi barang dan atau jasa serta didorong membantu perusahaan merancang sistem Manajemen SDM yang akan mempercepat pengiriman barang dan jasa yang diinginkan pelanggan.
Menurut Kotler dan Keller (2009:163) :
“Pelanggan adalah pemaksimal nilai. Mereka membentuk ekspektasi nilai dan bertindak berdasarkan nilai tersebut. Pembeli akan membeli dari perusahaan yang mereka anggap menawarkan nilai tertinggi yang dapat dihantarkan kepada pelanggan, yang didefenisikan sebagai selisih antara total manfaat pelanggan dan total biaya pelanggan.”
2. Keunikan produk
Keunikan dicirikan oleh barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan tidak dapat mudah ditiru oleh pesaing.
Menurut Rosnani (2009: 9) mendefenisikan:
“keunikan produk adalah sesuatu yang mengidentikkan barang atau jasa tertentu yang dapat menimbulkan suatu persepsi seseorang terhadap barang atau jasa tersebut. Keunikan sebuah produk itu dapat dilihat dari performance sebuah produk misalnya dari bentuknya, manfaat yang dihasilkan, serta latar belakang produk tersebut yang dapat menghasilkan tanggapan yang positif ketika mengkonsumsi, sehingga dapat terjadi ikatan khusus secara terus menerus dalam mengkonsumsi produk yang dihasilkan.”
Sumber Keunikan
Sumber keunikan terbagi atas empat bagian, yaitu :
· Kemampuan finansial dan ekonomis, dicirikan adanya kemudahan perusahaan untuk memperoleh sumber finansial yang relatif cepat dengan bunga yang relatif lebih rendah pula dari pada bunga pasar, dan mampunya perusahaan menekan harga produk agar lebih murah dibandingkan dengan produk yang sama dari perusahaan lain.
· Kemampuan menciptakan produk strategik, dicirikan dengan adanya kelebihan ciri-ciri produk perusahaan dibandingkan dengan produk yang sama dari pesaing. hal ini dilihat dari aspek rasa, ukuran, penampilan, dan keamanan produk.
· Kemampuan teknologi dan proses, dimana perusahaan memiliki konsep yang berbeda dalam membuat serta menyajikan produk ke para pelanggan. Hal ini dicirikan dari alat dan teknologi yang digunakan.
· Kemampuan keorganisasian, dicirikan bagaimana kelebihan perusahaan dalam mengelola keorganisasian perusahaannya yang sepadan dengan kebutuhan pelanggan.
2.1.3 Manajemen SDM Sebagai Suatu Keunggulan Kompetitif
Ada tiga cara aktivitas Sumber Daya Manusia (SDM) dapat membangun kapabilitas organisasi dan mempertahankan keungulan kompetitif, yaitu:
1. Mengimplementasikan strategi
“Implementasi adalah merupakan salah satu komponen dari manajemen strategi. Tanpa implementasi atau pelaksanaan maka dapat dikatakan tidak akan terjadi apa-apa." Parentahen Purba (1996:130).
“Strategi harus diimplementasikan. Tidak peduli seberapa efektif sebuah organisasi telah merencanakan strateginya, kinerja tetap saja akan buruk jika strategi tidak diimplementasikan dengan benar.” Stephen dan Coulter (2010:217).
Semua strategi dibuat berdasarkan segmentasi, penentuan sasaran (targeting), dan positioning. Perusahaan harus menemukan beragam kebutuhan dan sasaran, dan kemudian memposisikan penawarannya agar sasaran mengenal kelebihan dari yang ditawarkan dan citra perusahaan. Membutuhkan keterlibatan semua orang dari semua wilayah dan tingkatan fungsional. Suatu organisasi dapat bekerja pada kapabilitas maksimum bila proses perencanaan strategi sumber daya manusianya sepenuhnya diintegrasikan dengan strategi organisasi dalam bentuk saling ketergantungan timbal balik.
Sebagai contoh memutuskan untuk menentukan jenis konsumen tertentu dapat menganalisis sifat perusahaan pesaing, karena perusahaan pesaing telah menentukan jenis pesaing sebelumnya.
Menurut Kathrin Connor (dikutip dari Schuller, 1990), wakil presiden SDM di Liz Claiborne:
“Human resources are a part of the strategic planning process. It is a part of policy development, line extension planning and the merger and acquisition processes. Little is done in planning policy on the finalization stages of any deal.”
Dari pernyataan Kathrin Connor, diakui bahwa SDM merupakan bagian proses perencanaan strategis dan menjadi bagian pengembangan kebijaksanaan organisasi, perencanaan perluasan lini organisasi, proses merger dan akuisisi organisasi. Hanya sebagian kecil saja hal-hal yang dilakukan organisasi tanpa melibatkan SDM dalam membuat perecanaan, kebijaksanaan, dan pembentukan strategi organisasi. Apabila organisasi melakukan perencanaan strategis manajer lini lebih berkemungkinan melihat sifat-sifat penting isu-isu SDM yang ada.
Penting kiranya perusahaan mendapatkan informasi tentang misi strategis organisasi.
Praktek-praktek SDM harus menjadi mekanisme yang digunakan untuk memusatkan perhatian orang pada permasalahan strategis utama didalam organisasi.
Sebagai contoh, jika organisasi tersebut menekan biaya atau strategi diferensial, beberapa perubahan didalam aktifitas SDM bisa memungkinkan strategi-strategi tersebut untuk menjadi focus utama didalam organisasi tersebut. Strategi yang berorientasi pada biaya, sebagai contoh memerlukan pekerja denga keterampilan ganda yang lebih sedikit dan lebih kecil, delegasi dan akuntabilitas yang luas dan dalam, sebuah focus pada bayaran berdasarkan pada performasi dengan penekanan berat pada spesialis desain dan pengembangan produk, anggaran yang lebih tinggi untuk penelitian dan pengembangan, memberi imbalan untuk gagasan inovasi yang terkait dengan kualitas, struktur organisasi yang lebih ramping dari perkiraan performasi berbasis pelanggan. melibatkan pekerja dan pelanggan didalam pengembangan strategi bisa memungkinkan pengembangan sebuah strategi yang lebih efektif.
2. SDM dan Kapasitas bagi Perubahan
Di dalam dunia bisnis yang terus menerus mengalami perubahan, organisasi harus mampu melakukan adaptasi terhadap perubahan atau resiko kegagalan, dan reaksi pertama yang harus dilakukan kearah perusahaan tersebut adalah penolakan. Secara khusus individu mengekspresikan perhatian atas kebiasaan, norma dan cara melakukan sesuatu yang selalu mengalami perubahan. Di dalam organisasi, kapasitas untuk berubah bisa ditingkatkan dengan menggunakan peralatan dan keahlian SDM dengan benar. Sebagai contoh, organisasi tertarik untuk menjadi lebih adaptable, lebih banyak memiliki kemampuan adaptasi terhadap tekanan lingkungan dan perubahan harus membayar orang-orang yang lebih fleksibel mengembangkan orang-orangnya sehingga mereka menyadari bahwa perubahan merupakan bagian terpenting dari pertumbuhan. Lebih jauh, perusahaan harus Memberikan imbalan kepada pekerja untuk inovasi mereka
Organisasi harus mengkomunikasikan tipe perusahaan yang diperlukan dan mengapa perubahan tersebut penting untuk kelangsungan hidup dan kesuksesan perusahaan, kepada para pekerjanya.
Di dalam lingkungan yang semakin kompetitif, organisasi dengan kapaitas yang lebih besar untuk berubah memiliki lebih banyak kecendrungan untuk mampu memuaskan pelanggan dan memperluas basis pelanggannya.
Menurut Kotler dan Keller (2009:317) :
“Setiap tahap dalam siklus hidup produk memerlukan strategi pemasaran yang berbeda. Tahap pengenalan ditandai dengan pertumbuhan yang lambat dan laba minimal. Jika berhasil, produk memasuki tahap pertumbuhan yang ditandai dengan pertumbuhan penjualan yang cepat dan laba yang meningkat. Lalu diikuti tahap kedewasaan di mana pertumbuhan penjualan melambat dan laba stabil. Terakhir, produk memasuki tahap penurunan. Tugas perusahaan adalah mengidentifikasi produk yang benar-benar lemah: mengembangkan strategi bgi setiap produk, dan membuang produk yang lemah dengan cara yang meminimalkan sumbangsih laba, karyawan, dan pelanggan perusahaan.”
3. SDM dan kesatuan strategi
Kesatuan strategi merupakan batas dimana para penentu kebijakan stakeholder (sebagai contoh pekerja) berada didalam dan diluar bisnis (sebagai contoh, para pemegang saham, pelanggan) sama-sama memiliki sejumlah nilai inti dan sumsi tentang bisnis tersebut. Sebagai contoh, jika para penentu kebijakan tersebut percaya bahwa layanan pelanggan memiliki kepeningan sentral untuk performasi perusahaan, nilai ini bisa dikembangkan dn dipelihara diantara para pekerja, para supplier dan pelanggan bisnis tersebut. Kesatuan strategi bisa dipahami dengan lebih mudah dengan memusatkan SDM pada ketersediaan untuk pelanggan internal dan eksternal.
SDM harus memusatkan perhatian pada apa yang “diberi” oleh para professional SDM. Ketersediaan ini merupakan perolehan dan hasil dari pekerjaan SDM. Kunci untuk kesatuan strategi adalah pengukuran perolehan atau bisa disediakan yang sangat penting untuk pengukuran pencapaian strategis. Perolehan ini harus didefenisikan dalam pengertian pemenuhan kebutuhan pelanggan dan perluasan basis pelanggan.
2.2 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN IMPLEMENTASI STRATEGI (ANALISI SWOT)
Menurut stephen Robbins dan Mary Coulter (2010:213) :
“strategi adalah rencana mengenai bagaimana sebuah organisasi akan melakukan apa yang perlu dikerjakan dalam bisnis, bagaimana mereka akan menang bersaing, dan bagaimana perusahaan menarik serta memuaskan pelanggan agar dapat mencapai tujuan”.
“Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu focus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak.” Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965).
Strategi didefenisikan sebagai suatu proses dimana misi dan tujuan dasar dari organisasi disusun dengan menggunakan sumber dayanya untuk mencapai tujuan tersebut. Strategi berhubungan dengan masa depan, menyediakan kepada organisasi jawaban-jawaban terhadap pertanyaan :
1. Peluang apa yang tersedia pada saat ini dan padsa masa depan yang dapat terlihat oleh kita ?
2. Tantangan apa yang kita hadapi dari pesaing kita, lembaga yang mengeluarkan peraturan, perubahan teknologi atau perubahan preferensi pelanggan?
3. Apa kekuatan keunikan internal kita dan bagaimana kita mengangkat mereka dalam membangun keunggulan kompetitif?
4. Apa kelemahan kita dan bagaimana kita dapat memperbaruhina?
Organisasi yang memiliki suatu visi , berarti memiliki strategi yang dapat diartikulasikan dengan baik, dan organisasi tersebut akan lebih mudah mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan daripada organisasi yang tidak punya misi semacam itu. Strategi tanpa dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut kebanyakan akan gagal dan terpuruk.
Imlementasi strategi membutuhkan keterlibatan semua orang dari semua wilayah dan tingkat fungsional. Suatu organisasi dapat bekerja pada kapabilitas maksimum bila proses perencanaan startegis organisasi dalam bentuk saling ketergantungan timbal balik.
Perkembangan strategi SDM membutuhkan pemikiran kedepan, pengambilan keputusan secara terpadu, prosedur yang dirumuskan dan diprogramkan, yang semuanya dilakukan secara keseluruhan misi dan idealnya dalam konteks sumber potensial dan keunikan. Perencanaan SDM merangkum setiap komponen tersebut dalam hal strategi ini. Sementara kita secara tipikal memfokuskan pada teknik khusus yang digunakan dalam perencanaan SDM, teknik ini adalah alat sederhana memecahkan masalah internal organisasi dalam kaitannya dengan strategi organisasi.
Identifikasi dan analisis terhadap SWOT :
· Kekuatan (strengths)
· Kelemahan (Weakness)
· Peluang (opportunity)
· Ancaman (Treats)
Merupakan salah satu metode untuk menggambarkan kondisi dan mengevaluasi suatu masalah, proyek atau konsep bisnis yang berdasarkan faktor internal (dalam) dan faktor eksternal (luar). Analisis SWOT yang efektif termasuk kebanyakan dari aktivitas atau desain proses desain organisasi. Pendekatan SWOT pertama menganalisis lingkungan persaingan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman potensial kemudian menghadapkannya dengan kekuatan dan kelemahan internal. Perencanaan SDM yang efektif menuntup kesenjangan antara keadaan saat ini dan yang diharapkan mengenai berbagai hal dalam konteks SWOT.
“Menilai lingkungan internal dan eksternal organisasi untuk mengidentifikasi kekuakatan, kelemahan, peluang serta ancaman, merupakan environment scanning dalam usaha pencapaian misi”. Tangkilisan (2003:5)
2.2.1 Mengidentifikasi Peluang dan Ancaman Lingkungan
Pengembangan strategi adalah suatu pekerjaan analitik, membutuhkan riset dan penilaian terhadap ancaman dan peluang yang dibawa oleh lingkungan eksternal perusahaan. Organisasi harus memandang lingkungan persaingannya sebagai suatu ekosistem bisnis lengkap dengan peluang untuk membentuk kerjasama yang saling menguntungkan dan ancaman dari pesaing yang agresif. Satu pendekatan untuk mengidentifikasi tantangan dan ancaman potensial adalah dengan “environmental scanning” yang melibatkan studi dan interprestasi kecendrungan sosila, ekonomi, regulasi, teknologi yang dapat mempengaruhi persaingan dalam industry. Umumnya environmental scanning ditujukan kepada keseluruhan kondisi, sifat persaingan dalam industry dan kecendrungan regulasi dan sosial. Environmental scanning membantu perencanaan strategis mengidentifikasi dan mengantisipasi sumber-sumber ancaman dan peluang. Perencanaan terbaik adalah mereka yang dapat mengubah ancaman menjadi peluang.
Environmental scanning membantu perencana strategis menyusun prioritas, menentukan sinergi diantara aktivitas, dan menciptakan peluang masa depan.
2.2.2 Mengidentifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Faktor eksternal berupa ancaman dan peluang tidak sepenuhnya menentukan kemampuan sebuah perusahaan untuk mencapai kemampuan kompetitif. Suatu perusahaan yang tetap eksis di dalam sebuah industry yang sangat kompetitif yang terancam oleh munculnya on-line shopping melalui internet adalah perusahaan yang sukses dalam system kontribusinya, yang telah dikembangkan oleh para pekerja yang telah bekerja bersama perusahaan tersebut sejak awal.
System distribusi tersebut adalah contoh kompetensi inti yang sangat bagus yang penentuannya harus menjadi focus analisis SWOT.
Permasalahan yang terkait dengan lingkungan internasional seringkali berhubungan dengan lingkungan eksternal. Sebagai contoh, merger dan akuisi memerlukan pendesainan kembali struktur dan pekerjaan. Ekspansi dan konsolidasi geografis memerlukan perencanaan dan pengembangan suksesi manajerial dan pengukiran pasar tenaga kerja di area-area yang telah direncanakan untuk ekspansi. Ekspansi internasional merupakan sebuah kasus ekstrim tipe pertumbuhan bisnis ini. Tetapi ekspansi tidak selalu berarti pertumbuhan tenaga kerja secara bersama-sama.
Sebagai contoh, pada tahun 1990 banyak perusahaan memiliki rencana-rencana agresif untuk pertumbuhan sambil mengurangi atau mempertahankan perhitungan utama konstan. Tipe strategi ini memerlukan pendesain kembali pekerjaan, pelatihan ulang, outsourcing dan pengasan kembali SDM, bukan memerlukan pekerja baru. Perusahaan harus mengurangi ukuran, lapisan-lapisan hirarki harus dikurangi dan unit-unit bisnis disatukan untuk beroperasi sebagai divisi otonom.
Disamping itu perampingan jumlah karyawan, menutupi fasilitas, dan mendesain kembali organisasi juga diperlukan dengan mempertimbangkan kompetensi intinya. Dalam banyak kasus, perampingan besar-besaran mungkin bias mnyelamatkna perusahaan inti dari kebangkrutan. Metode perampingan ini, didalam konteks retrukrisasi dan didasarkan pada pengaturan kompetensi inti, adalah sebuah model yang sukses untuk tindakan SDM strategis. Meskipun demekian, perampingan ini harus dilakukan secara berhati-hati dan dengan menggunakan perspektif jangka panjang. Srategi pertumbuhan sekarang ini telah berakibat pada sebuah gerakan berbalik dari tujuan yang ingin dicapai.
Sampai pada titik ini, strategi SDM seringkali berubah menjadi perencanaan SDM. Perencanaan seperti itu bias melibatkan sebuah analisis gap, sebagai contoh, digunakan untuk mempertemukan perkiraan tentang permintaan dan persediaan buruh. Minimal, proses ini mengenali kekurangan potensial atau surplus tenaga kerja, keterampilan dan pekerjaan berdasarkan pada strategi kompetitif perusahaan. Para perencana SDM bisa mempertemukan berbagai perkiraan untuk menentukan kesiapan perusahaan untuk skenario bisnis atau strategi kompetitif yang berbeda. Dari perspektif pemecahan masalah, analisi gap digunakan untuk “memasangkan” peluang dan ancaman potensial dan kekuatan serta kapabilitas internal untuk mengevaluasi cara bagaimana perusahaan tersebut bisa melakukan serangan dimasa yang akan dating. Proses pembuatan keputusan ini melibatkan
1. Pencarian akan solusi alternatif
2. Evaluasi alternatif
3. Pilihan solusi
Dari segi perampingan terdapat banyak dan beragam pendekatan. Bebrapa perusahaan mengadopsi keberpihakan “last in, first out”, yaitu masuk terakhir, keluar pertama dimana pemberhentian sementara didasarkan pada senioritas pekerja secara ketat. Beberapa organisasi dibatasi oleh persetujuan tawar-menawar kolektif yng memerlukan kebijakan semacam itu.
2.2.3 Keterampilan Yang Diperlukan Untuk Kemampuan Kompetitif Manajemen SDM
Agar praktek-praktek SDM digunakan untuk mendapatkan kemampuan kompetitif, baik general manajer maupun professional SDM harus memiliki sejumlah keterampilan atau kompetensi yang merupakan pengetahuan, keterampilan dan aktivitas individu yang dilakukannya. Maksudnya individu harus mengetahui bisnis tersebut, terus menyadari perkembangan SDM yang sedang terjadi, mengeola proses perubahan dan mengintegrasikan semua peran ini di dalam konteks misi dan strategi perusahaan. Untuk menyempurnakan keterampilan yang luas ini, general manajer dan para profesional SDM harus memiliki kemampuan komunikasi lisan dan tertulis yang memadai, kemampuan yang membuat keputusan, memproses perubahan, kepemimpinan, pemikiran inovatif, perencanaan dan pengorganisasian. Keterampilan komputer juga menjadi suatu keharusan bagi para professional SDM karena lebih banyak barang dan jasa yang terkait dengan aktivitas SDM sekarang ini tersedia sebagai software melalui internet. Tanpa pengetahuan kerja yang tentang kebutuhan software, sebagai contoh, hampir tidak mungkin kiranya untuk menentukan apakah barang yang ada adalah barang yang benar untuk organisasi.
Sukses bersaing organisasi bisa dicapai dengan pengelolaan SDM potensial yang dimilikinya. SDM bisa dijadikan sebagai sumber keunggulan kompetitif lestari serta tidak mudah ditiru pesaing karena (Pfeffer, 1995):
1. Sukses bersaing yang diperoleh dari pengelolaan SDM secara efektif tidak setransparan mengelola SDM lainnya, seperti melihat komputerisasi sistem informasi yang terdiri atas semikonduktor dan sejumlah mesin pengontrol.
2. Bagaimana SDM dikelola dipengaruhi oleh budaya. Budaya organisasi akan mempengaruhi ketrampilan, kemampuan SDM, serta kesesuaiannya dengan sistem yang ada.
a. Keterampilan-keterampilan General Manajer
General Manajer memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa bisnis memiliki kemampuan kompetitif. Untuk melakukan hal ini, mereka harus mengintegrasikan kemampuan fnansial, strategis, teknologis, dan kemampuan organisasional. Untuk memperkuat kemampuan organisasional yang ada, general manajer perlu mengembangkan keterampilan dan kompetensi sebagai berikut :
1 Menciptakan kebutuhan akan perubahan SDM
Individu harus yakin bahwa mereka harus berubah sebelum mereka mamberikan komitmen tertentu pada program perubahann tertentu. Jika pekerja tidak merasakan sebuah kebutuhan untuk Memberikan perhatian pada aktivitas-aktivitas SDM, mereka tidak akan Memberikan komitmen semacam itu. Karena praktek-praktek SDM adalah sangat penting untuk membangun kemampuan kompetitif, general manajer harusn mendorong pekerja untuk menyadari praktek-praktek SDM yang efektif didalam organisasi dan untuk melakukannya secra sarius. Beberapa penelitian mnunjukan bahwa para manajer dan supervisor yang berorientasi teknologis cenderung menempatkan lebih sedikit nilai pada aktivitas SDM sepertin performansi manajemen, prosedur pemenuhan kebutuhan akan saaf jenis ini memiliki sebuah tantanganyang lebih besar.
2 Menciptakan sebuah visi tentang pentingnya praktek-praktek SDM
Sebagia besar bisnis yang sukses telah mnegidentifikasi arah dimana mereka dikendalikan. Arah ini tidak hanya mencerminkan sasaran jangka pendek (mengikuti rencana keutungan triwulan), tetapi juga dengan lebih penting lagi mencerminkan sebuah visi jangka panjang (sebagai contoh rencana 5 atau 10 tahun). Visi jangka panjang mencermnikan sasaran dan prisip-prinsip organisasi.
General anaje yang ingin menggunakan praktek-praktek SDM untuk mendapatkan kemampuan kompetitif harus menghubungkan visi strategis perusahaan ini dengan praktek-praktek SDM. Maksudnya, general manajer harus menekankan peran penting yang dimainkan olejh pekerja untuk mengikuti rencana bisnis jangka panjang.
3 Menghasilkan dukungan untuk aktifitas-aktifitas SDM
General manajer harus menunjukan dukungan pribadi mereka untuk penggunaan aktifitas SDM secara efektif. Mereka bisa melakukan hal ini, sebagai contoh dengan berpartisipasi di dalam pengambilan keputusan pemenuhan kebutuhan akan staf (sebagai contoh, memilih manajer perencanaan sukses) atau berfungsi sebagai pelatih atau di dalam program pengembangan manajemen. Mereka juga bisa menggunakan praktek-praktek manajemen performansi yang efektif (sebagai contoh, menyediakan umpan balik yang tepat waktu untuk bawahan), mendorong bawahan, para supervisor untuk melakukan halyang sama, dan mempertahankan akuntabilitas bawahan sampai pada batas oleh mana mereka mengikuti prosedur yang direkomendasikan oleh SDM. General manajer juga harus membangun komitmen diantara para pekerja untuk mnggunakan hal ini dengan Memberikan informasi pada sekuruh organisasi tentang pentingnya praktek-praktek SDM. Ini bisa dilakukan dengan pemberian pengarahan, program orientasi, berita dan slogan.
4 Mempelajari dan melakukan praktek-praktek SDM dengan baik
General manajer yang menggunakan kompetensi pada praktek-praktek SDM ini harus selalu Memberikan alternative dan menyediakan peralatan yang ideal. Maksudya mereka harus lebih tahu kapan harus menggunakan program pengembangan karier, membantu usaha perampingan atau reorganisasi atau melakukan adaptasi system pemennuhan kebutuhan akan staf untuk mengatasi permasalahan organisasional. Kemampuan semacam itu bisa diperioleh dari pendidikan berlnjut dengan menghadiri seminar-semina, membaca dan bertemu dengan para ahli. Kompetensi didalam praktek SDM inimemerlukan pengetahuan tentang implikasi legal dan regulative dari aktifitas-aktifitas SD. Ketiga general manajer menjadi lebih tahu tentang praktek-praktek SDM, mereka akan lebih menjadi lebih banyak memiliki informasi tentang aktifitas-aktifitas yang sesuai yang harus digunakan. Hasilnya keunggulan kompetitif organisasi berkembang.
b. Keterampilan Para Profesional SDM
Para professional SDM harus bertanggung jawab denga general manajer untuk penggunaan pratek-prakter terbaik untuk membangun kemampuan kompetitiforganisasional. Ketika para professional SDM menghubungkan pekerjaan mereka dengan kebutuhan bisnis, mereka menjadi fatner bisnis strategisdan membangun kemampuan kompetitifmelalui praktek-praktek SDM. Salah satu tanggung jawab adalah pemahaman akan penelitian kontemporer tentang praktek-praktek SDM, sehingga pilihan praktek-praktek tersebut bisa didasarkan pada kriteria, seperti pengaruh pada ukuran perolehan penting bukan beberapa basis dalam pembuatan keputusan. Banyak barang dan jasa dipasarka kepada para professional SDM. Para professional harus mampu mengevaluasi barang dan jasa tersebut dengan menggunakan kriteria yang paling terkait dengan kriteria “lini bawah” yang sama seperti kriteria yang digunakan oleh organisasi lain untuk mengevaluasi program-programnya.
Para professional SDM harus memainkan peran signifikan sebagai fatner bisnis untuk mengembangan rencana strategis organisasi dan untuk mendesain aktivitas SDM yang akan menambahkan nilai pada operasi. Untuk memainkan peran kemitraan ini, para professional SDM harus menunujukan penguasaan atas 3 kompetensi dan harus mengintegralkan pengetahuan tentang bidang-bidang kompetensi ini, yaitu :
1. Mengetahui bisnis
Para professional SDM sebagai partner bisnis harus mengetahui bisnis atau memahami kapablitas organisasi dibidang keuangan, strategi dan teknologi. Dengan mengetahui kapabilitas ekonomi atau finansial berarti mengetahui cara bagaimana perusahaan mengakses modal, bagaimana perusahaan mengelola biaya modal, bagaimana system finansial digunakan didalam perusahaan untuk mengukur performansi dan bagaimana sumberdaya dialokasikan sesuai denga kriteria finansial. Menyadari kapabilitas produk atau kapabilitas strategi berarti memahami kriteria beli pelanggan, mengidentifikasi penampakan-penampakan segmen pasar. Mengetahui kapabilitas teknologi organisasi mengharuskan para professional SDM untuk memahami pengembangan, rekayasa dan proses pabrikan pengembangan produ. Kompetensi SDM tercakup oleh frase pengetahuan bisnis bukanlah kemampuan untuk melakukan semua fungsi bisnis, tetapi kemampuan untuk memahami fungsi-fungsi tersebut.
Mengetahui tentang bisnis mengharuskan para professional SDM untuk mekuangkan waktu bersama pelanggan, manajer lini, teknisi penelitian dan pengembangan dan orang lain yang memiliki peran sentral untuk operasi bisnis. Membaca rencana binis, mengajukan pertanyaan tentang operasi teknis tertentu dan Memberikan publikasi teknis merupakan contoh cara bagaimana kompetensi ii diperoleh.
2. Desai dan Memberikan program SDM
Untuk mendesain dan Memberikan program SDM secara tepat waktu dan efektif, para professional SDM harus memiliki keahlian dibidang perilaku. Mereka harus terus menerus memperbaruhi pengetahuan dan keterampilan mereka pada bidang –bidang desain organisasional . pemenuhan kebutuhan akan staf, pengembangan pekerja dan organisasional, manajemen performansi, system pemberian imbalan, keuntungan dan hubungan dengan buruh. Semua ini bisa dilakukan dengan menghadiri konferensi-konferensi, membaca iterator baru, melakukan penelitian dan berbicara dengan kolega di perusahaan dan para professor didunia akademis sebagai contoh universitas. Para professional SDM melakukan pengembangan dan revisi tertentu yang diperlukan dan memastikan bahwa program tersebut mencerminkan praktek-praktek yang baik sesuai dengan misi dan sasaran strategis organisasi dan petunjuk resmi.
3. Mengelola proses perubahan
Para professional SDM harus mampu mengelola proses perubahan shingga kebutuhan bisnis menyata dengan aktifitas SDM. Mereka bisa melakukan hal ini dengan membangun hubungan kontrak dengan klien, pelanggan dan para ahli dari luar, dengan mendapatkan pengaruh didalam organisasi, dengan mendiagnosa masalah, dengan mengevaluasi hasil program. Mengetahui kandungan kompensasi baru atau program perkiraan performansi tidak menjamin bahwa program tersebut akan sukses untuk organisasi, bahkan ketika program tersebut tampak konsisten dengan stratei bisnis. Para professional SDM juga harus mampu mengelola proses perubahan dengan mengidentifikasi resistendi potensial terhadap perubahan dan dengan membangun komitmen terhadap program tersebut. Pengetahuan tentang faktor-faktor kunci yang terkait dengan perubahan yang sukses sangat diperlukan.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Organisasi yang paling efektif adalah organisasi yang memadukan perencanaan SDM dengan strategi keseluruhan organisasi untuk memastikan bahwa sasaran dan penyebaran sumber daya kerja SDM bersama-sama dengan sumber daya organisasi secara keseluruhan.
Pelaksanaan MSDM menggambarkan seperangkat aktivitas organisasi yang secara langsung mempengaruhi SDM dalam organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Badudu, Yus dan Sutan Mohammad Zain. 1994. Kamus Umum Bahasa Indonesia. Jakarta: Pustaka Sinar Harapan.
Cooper, 1994, “New product: the factors that drive success”, International marketing Review, Vo.11 No.1.
Ginting, Rosnani. 2009. Perancangan Produk.Yogyakarta: Graha ilmu.
Kotler, Philip dan Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen Pemasaran Edisi Ketiga Belas Jilid I. Jakarta: Erlangga.
Learned, Christensen dkk.1996. Business Policy: Text and Cases. Homwood: Richard D. Irwin.
Pfeffer, J.. 1995. “Producing Sustained Competitive Advantage Through the Effective Management of People”. Academy Management Executive. Vol. 9, No 1:55-72.
Purba, Parentahen. 1996. Manajemen Strategi Edisi Pertama, Cetakan Pertama. Medan: USU Press.
Robbins, Stephen dan Mary Coulter. 2010. Manajemen Edisi Kesepuluh Jilid 1. Jakarta: Erlangga.
Schuller, R.S. 1990. “Repositioning The Human Resources Function: Transforming or Demise”. Academy Management Executive. Vol. 4, No. 3: 49-59.
Tangkilisan. 2003. Strategi Keunggulan Pelayanan Publik Manajemen SDM. Yogyakarta: Lukman Offset dan Yayasan Pembaruan Adm. Publik Indonesia.
Tangkilisan.2003. Manajemen Modern Untuk Sector Public. Yogyakarta: Balairung & CO.
1 komentar:
istimewa
Posting Komentar